近年来，改革管理体制、创新运营机制，一直是国内报业集团面临的一个重要课题。在文化体制改革的大背景下，薪酬制度改革便成为当前报业发展的一项紧迫任务。薪酬制度是一把“双刃剑”，如果使用得当，就能够吸收和激励人才，使用不当则可能给企业带来较大的经营风险。建立科学的、系统的薪酬管理体系，对于报业经济的发展具有重大的现实意义。笔者所在的湖北日报报业集团楚天印务总公司，为适应报业印刷企业的经营形势，在传统薪酬管理的基础上，积极推行绩效工资制度，较好地解决了企业发展与职工收入分配之间的关系，从而保证了企业的持续健康发展。

　　绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。其基本特征是将职工的薪酬收入与个人或团队业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，不仅包括产品数量和质量，还包括职工对企业做出的贡献。企业支付给职工的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机地结合在一起。

　　绩效工资制的特点：一是有利于职工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率，节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增加激励力度和员工的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分所占比例比较大。

　　在企业的经营发展过程中，楚天印务总公司按照“效率优先，兼顾公平”的原则，逐步加大奖金分配与经济效益挂钩的力度。从1999年实施并不断完善的“以利计奖”办法，到2005年对襄樊分厂的工资总额考核，再到2006年对销售部门的业绩与奖金直接挂钩，这三者与集团统一核定的职工工资一起，初步形成了公司的薪酬管理体系。

　　“以利计奖”，就是以生产车间实现的内部利润为基础计发奖金，把职工的奖金分配与企业的经济效益紧密挂钩，并坚持“奖金增幅低于效益增长幅度”的原则。这样，既可充分调动职工的积极性，又可保证企业的持续稳步发展。

　　“以利计奖”的办法是从1999年开始实施的。它把按劳分配与按岗位和技术分配较好地结合起来，以分配方式促进成本控制，促使各车间、班组（机台）加强内部管理，提高印刷质量，确保出版时效。奖金计算公式是：（月产量×内部印刷工价－实际生产成本）×提奖比率。各生产车间、班组（机台）的奖金由财务部门按月一次核算并拨至车间，由各车间按班组（机台）和个人贡献大小进行再分配。车间所得奖金，50%作为产品质量好坏的奖励基金，40%作为完成生产量的奖励基金，10%作为安全文明生产的奖励基金。各车间按每个班组（机台）和个人当月的实绩，本着“奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得”的原则进行分配。

　　“以利计奖”方案出台后，各职能科室制订、修改了相关的配套规章制度。质量科制订了《印刷质量管理考核办法》，对各工序的工艺标准和质量标准作了详细规定，并制订了相应的考核办法和奖惩措施；财务科制订了《以利计奖考核方案》，核定车间奖金基数和计算实际分配奖金额度；办公室、设备科制订了《安全文明生产考核办法》，对安全卫生、设备保养等问题作了相应规定；材料科重新修订了《纸张单项考核办法》。此外，对《差错事故处理规定》、《经济赔偿制度》等管理办法作了修订和完善，使之符合“以利计奖”的要求。三大车间按工种性质实行定岗、定员、定责，制定了各自的奖金分配方案。

　　从2000年10月1日起，公司又从每人工资中拿出300元与奖金合并一起考核，进一步增强了职工的工作责任心。同时，对没有硬指标的科室人员，按岗位规定了《科室奖金考核实施方案》，从德、勤、能、绩4个方面，划分了10个能够量化打分的考核指标，提高了科室人员的劳动效率和工作质量。

　　2005年，印务公司对襄樊分厂实行“模拟法人、二级核算、目标考核、工效挂钩、自主管理”的管理模式。

　　所谓目标考核，主要是通过设置相应的经营指标和管理目标，建立一个较科学的目标考核体系，作为对分厂考核的依据。这些指标主要有九个方面：基本产量、销售收入、利润、每千印张生产成本、每千印张管理费用、纸耗定额、时效、质量以及安全，基本涵盖了分厂的生产经营管理工作，体现了公司对分厂的管理要求。

　　分配制度上的工效挂钩，是指对分厂的工资性支出（含各种工资、奖金、福利）实行与产量、效益挂钩的办法，在基本产量的基础上，核定分厂的全年平时工资性支出金额，同时根据超额利润的完成情况，核定全年奖励工资金额，再考虑各项扣减项目，三者构成分厂全年工资支出总额。其计算公式为：分厂年工资性支出总额=年平时工资性支出金额+年奖励工资金额－扣减项目。

　　以上项目中，年平时工资性支出金额是分厂工资总额的基本部分，按前两年的平均工资性支出水平指标即工资总额/每百元销售收入确定，而收入又是由产量和工价决定的，所以该项工资金额是与基本产量和销售收入直接挂钩考核的，只有产量和收入上去了，职工的工资水平才能上去。而年奖励工资金额主要是超额完成目标利润的超产奖、纸张节约奖、每千印张生产成本和管理费用的降低成本奖等，与此对应的是，没有完成上述指标的扣减项目。

　　在对以上指标考核的基础上，由公司核定的年工资性支出总额是一个控制标准，平时的工资发放应根据每月计提的平时工资性支出金额安排。分厂的所有工资性支出项目，包括工资、各种奖励、福利等，都计入工资挂钩的工资总额。

　　销售部门的薪酬管理要更加注意绩效，因此要有别于其他管理部门。在2004年、2005年对市场部进行经营目标管理仅限于年终考核的基础上，印务公司于2006年对市场部实行绩效管理，将日常的订单、回款、账龄等与业绩有关的事项统统纳入考核范围，每月进行考核。市场部员工的薪酬考核独立于公司其他部门，不再按公司平均奖考核，其计算公式为：基本工资+绩效奖励+年终效益奖+突出贡献奖。

　　上述基本工资是指由集团人事部或公司规定发放的岗位工资、岗位津贴、浮动工资及各类补贴，由财务部按文件规定的级别和档次发放。

　　绩效奖励按本办法的规定考核发放。财务部门按市场部当期的销售收入、回款、账龄、超工价提成等考核指标的实际完成情况，以市场部为单位，整体考核到市场部。市场部再结合部门情况，制定业务员和内勤人员的绩效奖励考核细则，于每月初将上月的员工绩效奖励分配金额交财务部门发放。

　　年终效益奖的发放，按市场部完成销售收入与回款之和的平均数/计划销售收入与回款之和的平均数×公司批准职级年终效益奖标准计算。市场部可在公司核定的额度内，根据部门员工的不同贡献，随绩效奖励考核发放。

　　突出贡献奖由市场部根据年度指标的完成情况，对照公司“三项奖励”的规定要求，由部门申报，公司总经理办公会审议确定。

　　湖北日报报业集团楚天印务总公司在近几年的分配制度改革中逐步建立起来的绩效工资制度体系，使印务总公司的内部管理工作上了一个新的台阶，在一定程度上促进了公司的发展。报刊印刷质量和时效明显提高，带动企业业绩快速增长，公司在行业内排名大幅上升。2003年，国内报刊印刷企业排名第6位，印刷行业中排名45位；2004年，国内报刊印刷企业排名第5位，印刷行业中排名第34位；2005年，国内报刊印刷企业排名第4位。近年来，公司获得“2004年度首届中国诚信印刷企业”、“中国印刷企业100强”、“湖北诚信示范企业”、“湖北省印刷龙头企业”等各类荣誉奖20多项，在社会上的知名度和美誉度大大提高。

　　（一）内部公平性。按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪酬上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

　　（二）与绩效的相关性。薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

　　（三）激励性。薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计，激发员工工作积极性。

　　（四）可承受性。确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发职工创造更多的经济增加值，实现可持续发展。

　　（五）可操作性。薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使职工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达到更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程，操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

　　（六）灵活性。企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。

　　（七）适应性。薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。